Levold - Interview

Interview

T. Levold, Organisationsberater und Coach

"Zuversichtlich zu sein braucht Erfahrungen der Sicherheit. Denn der größte Antagonist der Zuversicht ist die Angst. Wer von ihr bestimmt ist, der hat nicht die Risiken, sondern nur noch die Gefahren im Blick."

Tom Levold
Coach, Therapeut, Organisationsberater

 

Was macht Teams wirklich produktiv? Wie lässt sich in Organisationen erfolgreiches Handeln organisieren?

Christoph Potting hat dazu den Organisationsberater und Coach Tom Levold getroffen. Das Gespräch arbeitet heraus, dass ohne Zuversicht Zusammenarbeit nicht gelingen kann.

In meiner Kindheit habe ich so etwas wie Zuversicht überhaupt nicht gekannt. Als besonders ängstliches Kind habe mich vor allem gefürchtet und mich auch mit vielen Albträumen herumschlagen müssen. Die Vorstellung, dass mein Leben für mich Möglichkeiten, Perspektiven oder gar Erfolge bereithalten könnte, war mir völlig fremd. Erst meine eigene Psychoanalyse hat diese Erfahrungen radikal verändert. Mein Analytiker hat mir das Grundgefühl vermitteln können, dass ich etwas kann. Für die Entdeckung dieser Möglichkeiten war ein veränderter Selbstbezug der entscheidende Schlüssel. Statt mich immer nach außen zu orientieren, konnte ich die Wahrnehmung für meine persönlichen Ressourcen entwickeln. […]

Zuversicht – integraler Bestandteil von Organisationshandeln

In der systemischen Praxis und im Denken spielt der Begriff der Zuversicht zwar keine ausdrückliche Rolle. Diese Perspektive geht jedoch davon aus, dass für Probleme immer auch Lösungen im System vorhanden sind. In diesem "Lösungsoptimismus" ist die Zuversicht eingebaut. Das Gleiche gilt für die Ressourcenorientierung. Die Idee von einem System, in dem Veränderungspotenziale schon implizit oder explizit zur Verfügung stehen, kann auf Zuversicht nicht verzichten. Die starke Zukunftsorientierung ist in diesem Therapie- und Beratungsansatz immer mit einem positiven Vorzeichen versehen.

Für die Betrachtung von Organisationen ist die Systemtheorie von Niklas Luhmann von großer Bedeutung. Nach seinem Verständnis sind Organisationen Systeme, die sich in einer überkomplexen Umwelt befinden und ständig durch Entscheidungen eine Auswahl aus einer großen Zahl möglicher Optionen treffen müssen. Jede dieser Entscheidungen hat Konsequenzen für die Zukunft. Daher spielt Zuversicht eine große Rolle für Organisationshandeln. Sie zu schaffen oder zu vermitteln, das sind zentrale Aufgaben von Führung und von Kommunikation. […]

Keine Navigation ohne Zuversicht

Management heute braucht keinen Schlachtplan, den es zu exekutieren gilt. Manager brauchen heute so etwas wie Navigationskompetenz. Sie müssen auf günstige Gelegenheiten warten können, um dann Kräfte und Ressourcen zu mobilisieren. Wer sich heute in unsicheren Gegenden zu orientieren vermag und aus Situationen heraus Ideen entwickeln kann, der ist ein guter Manager. Die Zeiten, Prozesse im Voraus zu berechnen und daraus die Zuversicht zu ziehen, sind vorbei.

Eine interessante Untersuchung über die Strategien und Kompetenzen von erfolgreichen Schachspielern verdeutlicht die Situation. Der Mythos über die klugen Köpfe, die viele Züge im Voraus berechnen können und damit normalen Menschen überlegen sind, ist sehr verbreitet. Tatsächlich haben jedoch Topspieler die enorme Fähigkeit, solche Stellungen aufzubauen, in denen die Zahl ihrer Möglichkeiten größer ist als die des Gegners. Diese Spieler schaffen Konstellationen in der Breite, um dann die passenden Gelegenheiten zu nutzen. Und in diesem strategischen Verhalten wird die Zuversicht zu einer entscheidenden Produktivkraft. […]

Vertrauen und Wertschätzung

In einer Zeit, in der die Zuversicht noch in Gottes Hand lag, waren es immer die Priester, die für die Vermittlung von Zuversicht verantwortlich waren. Aber auch in der säkularisierten Welt spielen bei der Kommunikation von Zuversicht immer noch Schlüsselpersonen eine entscheidende Rolle. Diesen Schlüsselpersonen kommt in Organisationen eine besondere Rolle zu. Zuversicht entsteht nicht durch Strukturen oder Prozesse alleine, sondern immer auch durch Personen, die sie in besonderer Weise verkörpern. Meine Aufgabe als externer Berater ist es häufig, diese Personen und ihre Potenziale in der Organisation zu stärken. Aber dafür stehen keine Patentrezepte zur Verfügung.

Ich glaube, dass es Zuversichtskonten in Organisationen gibt. Je mehr die beteiligten Mitarbeiter und Leitungspersonen auf dieses Konto einzahlen, desto eher können sie in Krisensituationen auch etwas von diesem Konto wieder abheben. Organisationen, die dieses Konto nicht pflegen und nie auf Zuversichtskonten eingezahlt haben, stehen in Krisensituationen vor der Situation, dass sie keinen Kredit mehr geben können. […]

Tom Levold
www.levold.de

 

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